Por Diego Quindimil (*)
Vivimos un momento de transición profunda en el mundo del trabajo. Y, como todo cambio, trae consigo tensiones, miedos y también oportunidades. Uno de los temas que más incomodidad y malentendidos genera es el vínculo entre diversas generaciones en los espacios laborales.
Escuchamos con frecuencia frases como “los jóvenes no se comprometen” o “no quieren esforzarse”, “estos pibes son de cristal”. Son etiquetas rápidas, cómodas y, al mismo tiempo, engañosas. Reducir a una generación completa a un adjetivo (descalificativo) no solo es injusto: es perder de vista la transformación profunda que atraviesa el trabajo mismo.
¿QUÉ ES EL EDADISMO?
El edadismo es una forma de discriminación basada en la edad. Aunque suele asociarse a los prejuicios contra las personas mayores, también afecta a los más jóvenes cuando se los subestima o desacredita por su edad.
Cuando tildamos a los jóvenes de “frágiles”, “hipersensibles” o “poco comprometidos”, no estamos describiendo una realidad objetiva: estamos reforzando estereotipos que empobrecen la dinámica laboral y bloquean las posibilidades de aprendizaje mutuo. El edadismo genera organizaciones menos inclusivas, menos innovadoras y menos capaces de adaptarse al cambio.
LAS REGLAS CAMBIARON (Y EL TRABAJO TAMBIÉN)
Las nuevas generaciones no ingresan al mercado laboral bajo las mismas condiciones que sus predecesores. Hoy, el trabajo ya no garantiza estabilidad ni crecimiento asegurado. El contrato psicológico entre empresa y empleado ha mutado, y las expectativas también.
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Para muchos jóvenes, trabajar no se trata sólo de obtener un salario: se trata de encontrar propósito, sentido, pertenencia, flexibilidad y bienestar. No es falta de compromiso: es búsqueda de coherencia entre lo que hacen y los valores que sostienen. No es que no quieran esforzarse: es que ya no conciben el esfuerzo desconectado del sentido.
LA SENSIBILIDAD EMOCIONAL COMO RASGO GENERACIONAL
Mucho se ha hablado de la «generación de cristal», generalmente en tono despectivo. Pero si analizamos más profundamente, encontramos que esta sensibilidad emocional tiene dos caras. Por un lado, la sensibilidad emocional de la Generación Z puede ser una enorme ventaja.
Muchos jóvenes hoy son más empáticos y comprensivos, y esto fortalece culturas laborales basadas en la colaboración, el respeto mutuo y el trabajo en equipo. Además, su vínculo con las emociones se extiende al compromiso social, preocupándose genuinamente por el cuidado del medioambiente, la diversidad y la igualdad.
Sin embargo, esta sensibilidad también puede traducirse en dificultad para gestionar la frustración o la crítica. A veces, puede verse una menor tolerancia a la adversidad o a conflictos laborales. Y en algunos casos extremos, esta sensibilidad puede derivar en el abandono del trabajo casi sin avisar. El desafío para los líderes es potenciar la sensibilidad como fortaleza, sin dejar de entrenar la resiliencia y el diálogo constructivo.
LA ADOLESCENCIA LABORAL
En los talleres que facilito, suelo preguntar: “¿A qué edad termina la adolescencia?”.
Las respuestas varían, pero el promedio ronda los 25 años. Este dato no es menor: muchos jóvenes llegan al mundo del trabajo en pleno proceso de maduración emocional y social. Si acordamos que la Generación Z comprende a quienes nacieron aproximadamente entre 1995 y 2010, podemos decir que en términos generales se trata de una generación que entra al mercado laboral todavía siendo adolescentes de acuerdo a las concepciones actuales de adolescencia y adultez.
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Antes, se esperaba que el empleo encontrara a las personas ya formadas. Hoy, el espacio laboral también es formativo. No solo en competencias técnicas: también en habilidades para la vida. Por eso, el liderazgo que se requiere no es solo operativo. Es humano.
LIDERAR A QUIEN TODAVÍA SE ESTÁ FORMANDO
Recuerdo el testimonio de un joven que me decía: “Mi jefa fue la primera persona que me dijo que estaba bien equivocarse, que podía preguntar sin miedo a parecer tonto. Me ayudó a organizarme, a comunicarme mejor, incluso a manejar frustraciones. Eso no lo aprendí en la universidad”.
Ese tipo de liderazgo no es paternalismo. Es comprensión. Es asumir que liderar hoy no es solamente dar indicaciones: es ayudar a construir adultos funcionales en un mundo de incertidumbre. El líder actual necesita acompañar, fortalecer, enseñar resiliencia y a la vez reconocer los talentos genuinos que las nuevas generaciones traen.
NO HAY GENERACIONES ROTAS: HAY REALIDADES DISTINTAS
No estamos frente a una generación débil ni desinteresada. Estamos frente a jóvenes que crecieron en un mundo mucho más cambiante, expuesto y desafiante que el de sus mayores.
La resiliencia está: solo que es distinta. No es la resistencia silenciosa de antes; es la búsqueda activa de coherencia, el cuestionamiento de modelos rígidos, el pedido de bienestar real.
Los líderes, tienen dos opciones: mirar esas diferencias con miedo y prejuicio, o abrazarlas como una oportunidad para enriquecer nuestras organizaciones.
LIDERAR EN TIEMPOS DE COMPLEJIDAD
Hoy, liderar no es solo garantizar resultados: es construir sentido. No se trata solo de administrar tareas para obtener resultados, sino que también requiere sostener vínculos. No se trata solamente de exigir compromiso, sino también de generar las condiciones para que el compromiso sea posible.
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Liderar nuevas generaciones no es un desafío a sortear: es una oportunidad a abrazar. Una oportunidad para salir del prejuicio y entrar en el aprendizaje. Una oportunidad para construir culturas laborales más humanas, inclusivas y sostenibles. Y, quizás, una oportunidad para crecer también como líderes y como personas. Las organizaciones que entiendan que la diversidad generacional es una riqueza, y no un problema a resolver, estarán mucho mejor preparadas para el futuro.
(*) Psicólogo, speaker y director de la consultora Contenido Humano. Es autor de “Mundo Post Covid: La psicología del trabajo tras la pandemia” (Ediciones Granica).
